实现企业并购后平稳过渡的十大法宝

　对于有意向希望发展跨国经营的中国公司来说，收购兼并是一条快速扩大规模和建立国际平台的捷径。在竞争日益激烈的国内市场，企业越来越难以从根本上扩张资产、增长收入和利润。很显然，一个便捷的途径就是并购。

　　只有创造真正价值的交易才是能给企业带来持续的发展，这是公认的真理。真正的价值来自并购的协同优势，诸如新市场准入、新业务的建立、联动的策略、有形资源共享公司部门职能协调等。大多数参与海外并购的中国公司的目的主要是为了进入新的市场。通过买断一个采购或分销渠道的方法而进入新市场是相对容易的；而通过协同开发新产品、交叉互用人力资本和知识资本等资源、或者整合供应链却是有相当的难度。

　　这些问题在两个国内公司的合并过程中就已经非常棘手了。尽管国内公司在管理操作方面还有着许多相似之处，解决这些问题需要具备在组织机构、领导力和人员管理等方面相当纯熟、广泛的经验。对于跨文化的海外并购整合，其难度就可想而知了。

　　许多研究结果显示，大多数并购交易的成功（持续创造股东价值）的背后，有着经验丰富的并购者。并购中人员问题和经营策略同等重要。合适的策略一旦确定，人员问题绝不能忽略，而是应当放在首要位置有效地解决。人才是最具价值的，如果没有了人才，企业非但无法发展，反而只会使经营状况越来越糟糕。

　　根据翰威特咨询公司的研究与长期参与许多并购案中积累的咨询经验，我们总结了以下十条经验，若能牢记这十条经验，将可以做好并购后的整合工作。

　　充分了解公司经营

　　并购应该只能是一个企业整体经营策略的一部分，而不能成为驱动公司的经营策略。换句话说，就是收购者首先应该清楚自己的业务全局、战略方向和优先要考虑的问题。在公司董事会和管理层之间、管理层内部之间就策略选择达成一致意见后，才能就如何通过并购而帮助企业发展并实现其战略目标进行谈判和评估。

　　如果没有合适的策略规划，并购就会成为机会主义行为，谈判评估也就可能演变为回答诸如“收购行为怎样才能短期内帮助公司增加盈利呢 ？” 这样的问题。如果企业选择了错误的收购对象，那么再怎么多的财务尽职调查或成功的流程整合都无法保证创造可持续的公司盈利。

　　采取全面一致的尽职调查

　　一旦根据公司的收购策略筛选出了潜在收购目标，达到整合成功的下一步就是执行详细的尽职调查，以便估计并购后的整合难度。尤其需要评估的是，人力资源管理方面的“软性”问题，如管理能力、员工敬业度、企业文化等，这些问题对于整合成功至关重要。分析结果将有助于进一步筛选并购目标，并为并购价格的决定和谈判铺平道路。

　　公司发展是每位首席执行官的目标。但是，在一些并购实例中，首席执行官的自负往往导致并购价格过高，而制造了出一道“屏障”，使得预期利益无法实现。因此，为了避免股东价值的损失，公司董事会应当确保交易条款的现实可行，制定一个详细的计划实现预期的协同优势（而非仅仅是凭着良好的愿望行事），确保领导人员和关键人才的问题顺利解决，并在并购过程中得到有效监控。　　迅速采取能获得最大价值的行为尽职调查后，并购方应该初步制定出整合计划，一旦交易结束就立刻采取相应行动。由于各个并购的利益相关方，如公司员工、客户、政府机关及商业团体的关注、焦虑、疑惧感会逐渐增加，所以行动一定要迅速。

　　“要比平时更快地做出决定，而不是慢吞吞地…… 这将有助于你抓住优秀的人才，并将正确信息传达给每位员工，” 花旗集团前主席兼首席执行官，Sandy Weill说。

　　制定指导原则和整合结构，尽早明确高层管理人员的职责

　　为确保快速决策，需要建立一个权力机构 来监督整合过程在整合中，需要

应该制定一整套的指导原则并明确各管理层人员的职责，用新方法来看待问题，明确整合的方向。这些成为整合过程中正确决策和行为的“标向杆”。

　　整合工作经常会受阻，因为并购双方的领导层就以下各方面报有不同的期望： n 整合双方需要实施的工作 n 他们在整合进程中的角色 n 他们被期望的行为表现

　　指导原则的制定应统一双方期望，确保在这三方面达成共识。

　　分配足够的资源管理整合进程

　　考虑到整合过程的重要性和与其相关的各种问题，很显然，整合项目经理的职责不能推诿给其它人。

　　整合项目经理应该是一名高级执行官，这位执行官是高层领导团队的代表，并向高层团队汇报整合进程并对整合团队进行指导。整合项目经理领导并支持整个整合项目，确保并购目标的实现，解决问题或将其呈报给高层团队，从而突破“瓶颈”问题。

　　除了具有领导权威并洞悉并购公司的情况外，一位成功的整合项目经理还应该具有很强的个性，在不明朗甚至混乱局面下也能处理好问题。这已经被认为是成为成功整合项目经理必备的条件之一。

　　尽早且谨慎地选择高管层领导

　　并购案例的失败很多情况下是由于文化冲突、管理软弱无力、重要管理人员流失这三个方面引起。某种程度上，这三个因素可归结为领导力问题。你选择谁来掌舵会影响公司所做的决策、所创立的文化，并最终决定企业在市场和财务方面成功与否。

　　同时，如果在并购公司董事会中存在不同的利益相关方——母公司、高层团队、大股东、机构投资者等等， 在这种情况下提出敏感的领导权问题通常相当困难。

　　领导层的挑选原则、流程、方法需要在并购双方间迅速达成一致意见，并以透明可信的方式执行。领导层的人选问题解决得越早，并让已确定的高管逐级向下配置团队，公司就能越早确定整个整合项目职责归属和连贯性。

　　确定、留用和激励关键人才

　　在变革时期，具有市场竞争力的人才最可能跳槽。“人才”不等同于“人员”，如果整合优势是并购的主要目标，出现人员过剩是意料之中的，应该首先进行处理。在这种情况下，重要的是保证留住两个企业中重迭领域里最优秀的人才，保证人员选聘过程的透明公正。

　　这时逐级式领导层选拔就非常有效。这种方法让管理层能直接从两企业中的候选人中选出他们自己的直接下属。通常，并购双方也在有第三方评估的情况下补充内部人选担任重要工作岗位，以进一步增加公正性。对于并购后一些新职位或新增经营范围，公司会采取公开方法在内部或外部招聘人员。

　　确保企业文化能支持公司的发展策略　　所有成功地实现持续收益增长的公司都会形成具有以下特征的高绩效文化： n 共同意愿 n 信心 n 行动导向 n 更高标准建立公司文化不是口头布道。这项工作要求所有进行人员管理的部门和人员齐心协力，在选拔、定位、发展、评估和激励员工的优秀业绩等方面，建立和巩固成功的企业文化。

　　一致的 、透明的 、经常地有效沟通

　　从并购伊始，整合项目就应该有一个清晰的沟通策略作支持，帮助实现预期目标、消除焦虑情绪，设立新的目标。

　　内部沟通应当实现以下几点： n 帮助建立新的领导层和普通员工之间的纽带，建立信任，增进和睦关系 n 解答员工关注的问题 n 及时公布正确的信息，防止重要人才流失 n 帮助员工树立正确态度、提高绩效，从简单地传达信息转化为管理信息 n 明确并购后企业新的规章制度 n 通过交流内容和形式，定义新的“我们”的群体象征

　　衡量并监控进程和结果