中小房地产企业在逆境中的崛起之路

　　一、中小房企的生存危机

　　近两年来，国家对于房地产市场的调控日益加强，使我国房地产业由混沌逐步走向规范。企业间竞争开始由关系竞争转向资本竞争，由成本、质量竞争转向模式和品牌竞争；企业的扩张模式开始由不计成本的粗放型扩张，转向严格控制成本与风险的集约型扩张。对于大多数中小房地产企业而言，这种转变似乎太快了！大家还没有从做项目、短期套利的思维模式中清醒过来，却突然感到原来的做法失灵了。“地难拿、钱难找”成为绝大多数中小房地产企业老板的心头之痛！

　　与此同时，行业的“冬天”好像变成了房地产大佬的“春天”！一系列的房地产新政促使行业的运作规则基本确立，政策风险大大降低，银行信贷更加集中地投向综合实力强大的房地产商。于是，中国房地产业进入重新洗牌的阶段，大规模的并购整合运动正在拉开序幕！2005年3月，万科斥资18.57亿元，购入了上海南都置地70%的股权、苏州南都49%的股权、浙江南都房产集团20%的股权由此换取了219万平方米土地储备，从而使万科的土地储备达到1000多万平方米。当年，万科销售收入达139.5亿元。在此情况下，万科仍在把过去的一年定义为“谨慎进取”年，2006年才是真正的“快速扩张”年！

　　这种“冬天”与“春天”的强烈反差，加剧了中小房企老板的危机感——未来几年内，企业是否真的要被淘汰出局？其实，中小房地产企业面临的困境绝不仅仅是土地和资金的问题，更为严峻的是缺乏企业化、市场化的思维，不知道如何去解决企业的可持续发展问题！这个问题不解决，即使暂时缓解了资金压力、取得了部分土地储备，仍然不能保证企业拥有未来！

　　二、中小房企还有未来吗？

　　借用北大纵横首席合伙人王璞的一句话：“最大的不确定性在于你自己”。机会还在，关键看你能否抓住最后的机会实现快速崛起！

　　为什么说机会还在？因为中国房地产市场的成长空间很大，成长速度很快，刚刚进入规范期和整合期，一切还没有形成定局。例如，行业老大万科的销售收入才占到全国市场的1.1%。另外，抵押贷款证券化已经实施，房地产信托基金和产业基金正在准备，房地产金融体系的进一步发展必将降低资金门槛。这就意味着：机会仍在！

　　机会虽在，但机会与以往有本质的不同。一是土地出让必将更加规范和透明；二是政府为了提高城市规划建设水平，出让地块的面积可能更大，从而对资金和系统解决方案提出更高要求；三是房地产信托基金、产业基金或海外基金的直接融资成本要比现行的间接融资成本高得多，直接压缩了利润空间。

　　靠“关系”运作土地和资金的法力正在失灵，房地产企业要走上可持续、健康发展的道路，就必须做好“土地、资金、物业和管理”四个方面的良性互动，这就要求房地产企业老板必须具备系统性的战略思维，并且能够有效地去执行战略！

　　三、中小房企的崛起之路

　　正确的战略是指引中小房地产企业驶向理想彼岸的灯塔。但是，机会导向型的发展模式在老板们脑海中的印记太深刻了，因此，企业老板首先要改变惯性思维，有所为有所不为，系统地思考、规划你的发展目标，以及达成目标的路径和策略。

　　第一，清晰地确立你的发展目标。你是要做一个项目公司？一个区域性的开发商？全国性的一流开发商？还是城市运营商？目标定位的不同，直接影响着在物业类型、区域市场和融资策略等方面的选择。

　　如果仅定位于项目公司，那么项目做完，企业也就完成了其历史使命；如果定位于区域性开发商，那么意味着你要深耕当地市场，培育独特的竞争优势；如果你定位于全国性的开发商，那么你需要建立庞大的融资能力，建立跨区域、多项目的运营管理体系；如果你定位于城市运营商，则要求你具备更加强大的融资能力、综合性社区的规划设计能力和项目运营管理能力。

　　第二，明确你的物业类型定位。如果你要快速地扩张，那么集中于住宅市场是不错的选择。因为住宅市场需求稳定而且需求特征易于把握，能够形成标准化的产品模式，有利于快速复制、保证质量、控制成本，以及资金的快速回笼。例如万科、珠江等正是通过打造完善的住宅产品模式而实现稳健的快速扩张。

　　如果你准备在几年后上市或者通过信托基金上市，那么你需要有一部分写字楼或商业楼等长期持有型物业达到上市所要求的资产规模。但是，你仍然要明白你的核心是什么，这才是你未来重点建立竞争优势的领域。在中国资本市场欠发达的情况下，你需要优化你的物业结构来平衡你的现金流。

　　某知名房地产公司现在受困于土地储备和现金流不足，其发展目标是要快速成长，形成规模。但是，其物业形态集中于商业地产，与发展目标恰好背离。因为商业地产是完全个性化的，很难复制，这就影响其扩张速度；商业地产又是出租性长形持有型物业，不能短期套现，因此进一步加剧了资金的紧张程度。可以预见，如果不调整战略，不能上市融资，则该企业很难走出困境。

　　第三，清晰地界定你的区域市场。珠三角、长三角和环渤海地区是发展最快、竞争最激烈、利润也最丰厚的市场；中西部地区的省会级城市基本属于第二层次的房地产市场，处于快速成长期；三线城市的房地产市场尚处于发展初期，地价相当便宜，资金需求量小。对于实力不强的中小房企，要想在市场上生存和发展，必须集中你的资源、避开强大的对手、立足二三线城市进行精耕细作，创造你独特的竞争优势。然后，厚积薄发，快速崛起。

　　河南建业集团始终在河南深耕市场，创造了品牌和资源优势。目前，濮阳、新乡、商丘、南阳、驻马店、三门峡、安阳、洛阳、许昌、平顶山等12个城市都有建业集团的在建和已建项目，年销售收入近10亿元。建业的土地储备也已达到220万平方米。“为什么不走出河南？这是由企业发展战略决定的，战略告诉你做什么，不做什么，划定企业事业边界。”建业集团董事长胡葆森如是说。

　　第四，围绕客户价值创造竞争优势。当产业的平均利润回归理性空间时，只有注重并创造客户价值的房企才具备可持续发展的资格。因此，开发商需要深入洞察客户的现实需求与演变趋势，向客户提供独特价值组合，并由此确定企业要进入并做好产业价值链的哪几道环节。

　　住宅类的消费者开始从居住需要转向生活、健康、安全并重，从关注价格转向质量、服务、环境并重。因此，万科认为开发房地产，不只是单纯为客户提供居所，而是从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，创造一种新的生活方式。多年来，万科致力于推进住宅产业化，推出了城市花园系列、四季花城系列、金色家园系列和自然人文系列等融合人文精神与建筑艺术的标准化产品。

　　写字楼租户则从关注房租进而关注物业的档次、进驻企业的整体层次、物业的管理水平等方面是否与自身的形象定位相匹配。融科置地关注到了客户需求的变化，在北京中关村地带打造了融科资讯中心A、B、C三座顶级写字楼，聘请了第一太平洋戴维斯公司负责物业管理，在建筑风格、材质、内外环境和服务等方面堪称一流企业理想办公地。同时，对入驻企业加以筛选，例如在高科技领域有Intel、AMD，在教育领域有中欧商学院，在管理咨询领域有北大纵横，以保持入驻企业形象的一致性。

　　第五，重新审视你的产业价值链定位。在房地产开发价值链中，不同的企业由于历史原因和战略考虑，而选择了不同的环节定位。带有多元化基因的富力地产，集房地产开发的前、中、后期工作于一体，业务范围遍及房地产开发、设计、施工、监理、销售、物业管理、超市及酒楼。而强调专业化经营的万科则选择了对顾客价值有强大影响、但是比较薄弱的环节，组建了建筑设计顾问公司作为连接开发商、设计院和客户的平台；成立了建筑研究中心，以创造性地应用新技术、新材料，保证物业的技术领先地位；设立了物业管理公司，向业主提供优质的物业管理服务，解除业主的后顾之忧。由此，造就了万科行业领跑者的品牌形象。

　　对于实力不强的中小房企，应该充分利用社会资源，尽量缩短自己的战线，将自己的资源集中于那些最能为客户创造价值的环节，建立专业化优势。即使已经形成了自己的施工队伍和物业管理公司，也应考虑引入市场化竞争机制，以提升企业的整体竞争力。

　　第六，创新多元化的融资模式。

　　房地产融资渠道多元化正在逐步形成，企业可根据自己的实践情况来创新融资模式。目前至少有以下三种渠道可供尝试：一是发行房地产信托基金。2005年香港修改了《房地产投资信托基金守则》，允许投资非港物业，并把负债比例提高到45%，这为内地企业到香港上市提供了通道。万达、融科置地等正在谋求在香港发行REITs。二是联姻海外资本。例如，复地与荷兰国际合资开发上海松江新城住宅项目，顺驰牵手摩根士丹利组建了项目公司，天鸿与瑞信合资开发北京农展馆附近的项目，万科也在与GIC(新加坡政府投资公司)、HI(国际专业房地产投资银行)等境外实力雄厚的投资机构合作。三是进行股权融资。通过出让部分股权来获取资金，并实现优势互补。

　　第七，建立可复制的扩张模式。如何才能稳健地快速扩张？仅靠强大的资本实力是不够的，还要靠企业的软力量——完善的项目运营管理平台。这正是在2005年顺驰收缩战线，而万科却加速扩张的本质区别所在。多年来，万科致力于推进住宅产业化和部品工厂化，形成了标准化的产品模式和项目运营管理体系，这使得万科在规模化扩张的时候还能够严格控制质量、成本和风险。

　　河南建业也在专业化发展的过程中找到快速扩张的路径。建业只做住宅，胡葆森采取的住宅连锁店的经营模式，让麾下十几个城市的小区统一了概念，一个户型可以在十个城市复制。一方面有利于企业快速扩张，另一方面研究成果能被十多个项目同时分享，科研成本及时间成本都能够降到最低。

　　简而言之，以客户价值创新为核心，进行专业化经营，本土化发展就是中小房企的崛起之路。为客户创造独特的价值，是建立竞争优势的基础；专业化经营和本土化发展则是集中资源于特定物业类型、特定价值链环节和特定区域市场，是让有限的资源发挥最大作用、创造最大价值的必要条件。机会导向型思维是有害的，同样，盲目地模仿别人的扩张战略也是不足取的。