HR要了解企业业务才可推动企业转型

　　2011年6月25日，第5届中外管理人力资源发展论坛在北京召开。中国金蝶集团HR首席顾问陈谏在会上表示，HR需要了解所服务企业客户的业务，在很多方面走到企业前面去才可成为企业战略转型推动力。

　　以下为演讲实录：

　　我这一讲的主题是一次命题作文，如何让HR成为企业战略转型推动力，我们之前做了拉的工作，今天怎么样来推，看一起从那里开始。

　　首先企业转型，我们下一个定义，他转什么?转的是方向，转的是策略、方向、流程。在转型战略中间涉及到几个方面，一个是诚信的整合，第二个新的资源重构和获取，另外一个是运作能力的改变。我们做HR我们首先想到是什么事情?当你的业务发生变化的时候，我们要带领整个企业的组织进行改变，改什么呢?改你的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业变化以后，我们要进行人力资本重新的整合，当然了它的目的是为了获得新的组织能力。我们讲不是每一次转型都是对组织能力新的要求，不是更高的要求，是新的要求。我们在脑海里首先掌握是你整个的资本，你的资本包括两个方面：所有个人在职场上的能力。第二个是你组织形态，怎么把这些能力圈成链条。这样来看涉及到整个人力资源程序的定位、价值的定位，分析那些在业务战略下具有稀缺性，第三个他在那些那些防疫可能模仿和复制。第四重新组织使你团队具有组织性。之前按一定的规则，我们公司像一台机器运行了很久，我们突然从乡村小路奔向高速公路，我们要对我们整个程序进行树立，我们首先要做的策略。

　　第二个策略，不同业务单位实施差异化的人力资源政策。你掌握所有人力资源、人力资本，在企业条件下要有这样的事情去做，我重新规划定义我的组织形态。下一步我有很多业务单元：营销、研发等等，根据客户对象可以分成很多单元。这些业务单元我们在前期对它进行细分，形成每个单元的人力资源解决方案。我们之前探讨过很多企业的解决方案，房地产企业、IT企业各种各样行业的解决方案，有没有想过某个业务单元的人力资源解决方案。我举个例子，你公司有没有一个所有销售员人力资源解决方案，从他的培训、职业生涯规划、激励、考核、招聘等等各个方面，他是针对这个序列业务单元做这件事的人有解决方案。有没有针对财务人员解决方案，有没有针对某一个研发队伍的解决方案。我们中间可能有零零散散销售员业务系统、销售管理，但是还不足以称之为解决方案。这里来讲为什么要对单元业务化解决方案把它形成呢?它就是支持我们的不停业务战略的转变。你想我手头上有十几个解决方案，对应每个业务单元，不管业务单元怎样重组、组合、分解，按照相通的规则同样重组，同样的分解，同样的重新定义，这才是我们进行人力资源业务战略变化的基础，所以我们需要把不同业务单元的差异化人力资源战略把它细化下来。

　　第三个策略，要及时更新，从我们市场导向和战略布局来看，要进行一个快速的更新。这里面有很多业务需要做，这也给我们人力资源提出了很多要求，要各个业务往前跑，你人力资源必须熟悉你的业务。跟我演讲结论一样，我们HR怎么深入到业务领域中间。在整个战略贡献中间，包括战略决策HR要参与，文化的风格，包括每个市场导向所引申人力资源规划与布局。我们做了四年人力资源规划，规划到2013年或者2014年某一个月份具体的人数、结构、怎么样获取等等这些内容。

　　第四个策略，细化业务单元的人力资源管理运行方式。这还是一个分解的过程或者是分析的过程，把业务单元看作一个公司，把业务单元以外的相关功能和业务单元看成外围的公司或者上下链的关键。从这里来看，我们有几个内容要做：第一个是职业化行为能力评价体系，这是一个基础，我在每个业务单元我的组织能力是怎么样，关键人才在那里，他们价值点或者在我公司价值链什么位置。包括我的各种职类评估，包括应任职资格基础上的职位说明。华为人均单产100万做了任职体系，做完了三年之后人均单产量翻了一倍达到200多万，很早进行了业务单元的细化，从他总裁秘书、部门总经理秘书、前台这是一个序列，有单独的薪资和培训系统，也有单独激励方式，这一类型整个公司的一个群体，这是一个业务单元，定义清楚分了24个等级，每个等级秘书薪资非常清楚。这是快速使公司成长的关键。第二是人力资源规划，我们做人力资源记住有一点，必须想到四年五年以后的事情，大家想一下你的公司是四五年要形成什么样的规模，你的人才队伍什么样，现在在什么地方缺乏，未来几年培训和教育体系能否支撑你获得这些人才，你内部培养那些是未来的骨干，那些需要淘汰，人力资源一定要走在业务和公司的前面。第三个是你的潜能评价体系。要提出他改进的路径，我们现在不能说每个人在四年以后全部放出去，因为目前在职员工是你最大的财富，这个宝藏是漏出冰山一角，大部分内容在地下要深度挖掘。配套还有薪酬、考核体系等等。我们在细化过程中间，我们不要全方位，我们看不到四年以后，我们必须要知道我们任职资格，我招聘主任任职资格是怎么样，四年以后我们要招不同的人，招不同的适应新的业务范围，这个招聘岗位会有哪些变化，这时我们需要了解的重点。另外我们未来组织的模式，组织模式不是说我们让他发现四年以后组织结构图，于是找出一个方法来。当企业业务变化的时候，组织按照怎样的规则去变，这个组织的属性有很多，比如他的规模、基本职责、处于价值链那个角度，通过他的评估职位属性是什么样。这里面主要是业务运作的流程，我们又提出一个需求，你必须了解业务。我们要求人力资源管理人员了解企业的业务，了解业务有很大的难度，我们后面会找到这个解决方案，再一次提出我们要了解业务。在它的基础上细化模式以后，我们看要提升他的能力，我们这一块整个人力资源布局一环套一环，在我们组织变革和方向规则找到以后，我们怎么找到适合的人力。

　　这个完了以后，在我们定义完组织、业务单元、流程包括人力提升以后，要构建一个高绩效的组织，这个组织是一个循环，这到了一个执行的层面。我们刚才讲了很多侧，我们这个执行层面不想讲太多的理论，就是讲我们实际操作的。

　　第一件事情，是人均效率的分析，我把整个我们这个IT行业所有上市公司财报，从它上市第一天开始所有财报分析出来，看每个人单产的规划，我们就发现IT直接单产是很低的，平均大概是20多万，这是人均的收益。我们看到业务产品线变化，我们分析以后找出一个规则，你的工资乘以3.01是我们这个行业所有成本，所有收入减去它看人均效率，我们每招一个人评估你一年可以给我赚多少，他能够给公司带来5000块钱纯利润，我们就把这个人招进来。我们在详细任职资格基础上定义每个人标价，每个人每个月三千块钱，有的内部服务我们一个负责签劳动合同，每个月签一次合同收5块钱，就是内部服务一年下来1000份合同就是5000块钱，当然还有其他的公司，第一个是人均效率的分析。然后我们找到突破点在那儿，你在公司里面有多少时间是有效的，我们要求是71%时间是有效的，实际上只有50%几，你工作8个小时有多少时间是有价值的，我们顾问有多少钱可以收回钱，我们内部服务有多少是有价值的。第一个事情已经非常细的分析，我们这个报告做了三个月的时间，达到非常细的体系。