零售业：借鉴与思考

今年是中国加入世贸组织的第二年，零售业渐渐开放，外资零售业巨头必将有大动作，而我们也必须谨慎应对

综观国内零售业的发展情况，目前面临的主要困扰在于：一是流通渠道急需整合。由于中国特有的地理和人文环境，直到现在还没有形成集中统一的全国性营销网络，全国物资流通企业粗算起来有两万多家，流通渠道的总体费用比国际平均水平要高很多。，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地提供适宜的商品。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。虽然现在像苏宁和国美这样的本土零售商都已经开始采取了积极主动的行动，但流通渠道优化整合仍有待时日。二是纵向一体化难以成功。目前，中国的零售业态正发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络：在药品行业领域还出现了生产商和零售商的合股。但事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。因为他们发现，专业的生产商比他们更有效。同时，格力等生产商自建分销网络的方式对渠道管理会带来很大的挑战，因为生产商和经销商的根本利益很难完全一致。而且，生产商控制销售渠道也会使生产商的渠道灵活性减弱，不利于他们应对瞬息万变的市场竞争环境。尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商场购买商品，市场渠道策略也应该顺应消费者购物娱乐化和选择多样化这种趋势。专注于专业化生产的生产商很难适应，所以目前国内大多数生产商都放弃了拥有自己的渠道终端的想法。再者从理论上看，企业国际化阶段理论认为，企业国际化是一个渐进的发展历程，要遵循市场扩张的地理顺序，即有一个从本地市场到地区市场到全国市场再到海外相邻市场和全球市场的过程。国际化经营不是想当然、拍脑袋的事，本土零售业真正要想发展壮大，目前的首要任务不是“跨国经营论”的理想主义，而必须首先立足于中国巨大的国内市场，在“国内市场国际化”的环境中，从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。：拥有国际化的规模并不是零售业赖以取胜的决定性条件。沃尔玛的经验向我们昭示，以顾客需求为轴心的现代超市管理技术而不是规模才是零售业成功的关键。国际化规模效应只是结果而不是原因。零售业在扩展规模时应切记两点：其一是拓展时要有自己坚固的根据地，在物流条件、管理能力跟得上的情况下，有步骤地向周边铺开，而不可头脑发热，；其二，兼并和重组是企业实现跳跃式发展的招式，但对象选择应慎之又慎，必须重视彼此的兼容和互补以及兼并重组之后的内部整合，否则既是“绑舢板”，与企业核心竞争力毫无益处。当前本土零售业的任务，可以归结为以下五项：

　　一是要“擦亮双眼选业态，因地制宜做定位”。零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是思路灵活，定位准确。业态的选择是零售企业成功的前提。根据自身优势，扬长避短，差异化定位，这样的企业才会有竞争力，才会有市场。超市不行，可以考虑走便利店或专营店等模式，不一定非得往超市连锁一条路上挤。二是要“精耕细作搞管理，领先一步用技术”。有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础，企业必须随时注意提高自己在信息、通讯、情报处理方面的技术。最主要有：(1)管理信息系统(mis)。包括pos(销售时点系统，保持对商品实时购、销、存状态的记录，及时、正确监控业务并做出最佳采购和库存决策)，edi(电子数据交易供方管理库存系统，通过计算机网络传递商务信息，加快信息传递，减少交易成本)，eos(电子订货系统，对分店从总部进货、分店盘点、总部从供应商进货实施高效管理)；(2)物流系统机电一体化技术。配送中心要有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合。(3)商业智能分析系统(bi)。bi是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术。它的用途不仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对于门店的销售分析，顾客的分析，以及供应商和门店员工管理的分析，使门店的管理更具实效性和可执行性。国际上，美国西尔斯百货(sears)93年300多家门店停业，亏损裁员5万，1994年引入bi，当年和次年营业额上升20％以上，库存减少60％。bi是零售企业信息化管理的前沿。三是要“穿越迷雾看采购，不遗余力抓分销”。外资大卖场刚进中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持，确实曾以买断采购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始入乡随俗，对采购方式进行了调整，，实现低成本运作，高毛利回报。所以，大型商场不应该走租柜台或买断这两个极端，而应该谋求厂商合作，在采购和付款方式上量力而行。四是要“拿来主义做物流、保证畅通供应链”。“物流”一词作为从国外引进的词汇，在国内发展时间还很短，还需要向国外同行学习很多东西。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求越来越高。快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术源源不断地引入国内。物流配送水平成为衡量一个连锁企业管理现代化的关键标准。要想扩大规模，就要有相配套的供应链系统。“拿来主义”做物流是唯一能够尽量跟上国际水平的方法。五是要“全心全意做服务，扎扎实实做人力。”商业系统的服务水平一直是传统商业经营的一个问题。连锁商业迅速膨胀，而人员素质水平不一，就有可能发生服务水平质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建立与企业发展战略一致的人力资源战略。从沃尔玛近40年的发展史看来，业态在变，规模在变，但是“以人为本”的经营理念一直未变。只有先有满意的员工，才会有满意的顾客，才能真正实施以顾客忠诚为目标的企业长远发展战略。总之，实施国际化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统分析、专项运筹和精密配合。如果没有科学严密的方法，跨国经营很容易变成一条拖得过长的战线，造成资源浪费和管理紊乱，最终甚至会使国内市场的竞争优势都丧失殆尽。目前，国内的市场空间还很大，本土零售企业应该在“与狼共舞”中学习、发展、壮大，逐步实现采购国际化以后，才能最终实现经营国际化。



综观国内零售业的发展情况，目前面临的主要困扰在于：

　　一是流通渠道急需整合。由于中国特有的地理和人文环境，直到现在还没有形成集中统一的全国性营销网络，全国物资流通企业粗算起来有两万多家，流通渠道的总体费用比国际平均水平要高很多。，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地提供适宜的商品。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。虽然现在像苏宁和国美这样的本土零售商都已经开始采取了积极主动的行动，但流通渠道优化整合仍有待时日。

　　二是纵向一体化难以成功。目前，中国的零售业态正发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络：在药品行业领域还出现了生产商和零售商的合股。但事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。因为他们发现，专业的生产商比他们更有效。同时，格力等生产商自建分销网络的方式对渠道管理会带来很大的挑战，因为生产商和经销商的根本利益很难完全一致。而且，生产商控制销售渠道也会使生产商的渠道灵活性减弱，不利于他们应对瞬息万变的市场竞争环境。尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商场购买商品，市场渠道策略也应该顺应消费者购物娱乐化和选择多样化这种趋势。专注于专业化生产的生产商很难适应，所以目前国内大多数生产商都放弃了拥有自己的渠道终端的想法。

　　再者从理论上看，企业国际化阶段理论认为，企业国际化是一个渐进的发展历程，要遵循市场扩张的地理顺序，即有一个从本地市场到地区市场到全国市场再到海外相邻市场和全球市场的过程。国际化经营不是想当然、拍脑袋的事，本土零售业真正要想发展壮大，目前的首要任务不是“跨国经营论”的理想主义，而必须首先立足于中国巨大的国内市场，在“国内市场国际化”的环境中，从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。

　　本土零售业当前的任务

：拥有国际化的规模并不是零售业赖以取胜的决定性条件。沃尔玛的经验向我们昭示，以顾客需求为轴心的现代超市管理技术而不是规模才是零售业成功的关键。国际化规模效应只是结果而不是原因。零售业在扩展规模时应切记两点：其一是拓展时要有自己坚固的根据地，在物流条件、管理能力跟得上的情况下，有步骤地向周边铺开，而不可头脑发热，；其二，兼并和重组是企业实现跳跃式发展的招式，但对象选择应慎之又慎，必须重视彼此的兼容和互补以及兼并重组之后的内部整合，否则既是“绑舢板”，与企业核心竞争力毫无益处。

　　当前本土零售业的任务，可以归结为以下五项：

　　一是要“擦亮双眼选业态，因地制宜做定位”。零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是思路灵活，定位准确。业态的选择是零售企业成功的前提。根据自身优势，扬长避短，差异化定位，这样的企业才会有竞争力，才会有市场。超市不行，可以考虑走便利店或专营店等模式，不一定非得往超市连锁一条路上挤。

　　二是要“精耕细作搞管理，领先一步用技术”。有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础，企业必须随时注意提高自己在信息、通讯、情报处理方面的技术。最主要有：（1）管理信息系统（mis）。包括pos（销售时点系统，保持对商品实时购、销、存状态的记录，及时、正确监控业务并做出最佳采购和库存决策），edi（电子数据交易供方管理库存系统，通过计算机网络传递商务信息，加快信息传递，减少交易成本），eos（电子订货系统，对分店从总部进货、分店盘点、总部从供应商进货实施高效管理）；（2）物流系统机电一体化技术。配送中心要有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合。（3）商业智能分析系统（bi）。bi是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术。它的用途不仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对于门店的销售分析，顾客的分析，以及供应商和门店员工管理的分析，使门店的管理更具实效性和可执行性。国际上，美国西尔斯百货（sears）93年300多家门店停业，亏损裁员5万，1994年引入bi，当年和次年营业额上升20％以上，库存减少60％。bi是零售企业信息化管理的前沿。



　　三是要“穿越迷雾看采购，不遗余力抓分销”。外资大卖场刚进中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持，确实曾以买断采购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始入乡随俗，对采购方式进行了调整，，实现低成本运作，高毛利回报。所以，大型商场不应该走租柜台或买断这两个极端，而应该谋求厂商合作，在采购和付款方式上量力而行。

　　四是要“拿来主义做物流、保证畅通供应链”。“物流”一词作为从国外引进的词汇，在国内发展时间还很短，还需要向国外同行学习很多东西。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求越来越高。快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术源源不断地引入国内。物流配送水平成为衡量一个连锁企业管理现代化的关键标准。要想扩大规模，就要有相配套的供应链系统。“拿来主义”做物流是唯一能够尽量跟上国际水平的方法。

　　五是要“全心全意做服务，扎扎实实做人力。”商业系统的服务水平一直是传统商业经营的一个问题。连锁商业迅速膨胀，而人员素质水平不一，就有可能发生服务水平质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建立与企业发展战略一致的人力资源战略。从沃尔玛近40年的发展史看来，业态在变，规模在变，但是“以人为本”的经营理念一直未变。只有先有满意的员工，才会有满意的顾客，才能真正实施以顾客忠诚为目标的企业长远发展战略。

　　总之，实施国际化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统分析、专项运筹和精密配合。如果没有科学严密的方法，跨国经营很容易变成一条拖得过长的战线，造成资源浪费和管理紊乱，最终甚至会使国内市场的竞争优势都丧失殆尽。目前，国内的市场空间还很大，本土零售企业应该在“与狼共舞”中学习、发展、壮大，逐步实现采购国际化以后，才能最终实现经营国际化。

作者：中南财经政法大学 章建赛　来源：中华工商时报