山西出版传媒集团统分结合激发“化学反应”

　　今年以来，一向名不见经传的山西出版传媒集团一下子引来众多关注的目光。，对集团工作给予充分肯定；、；、省政协副主席令政策先后到该集团调研。一家成立时间相对较晚、地处内陆的出版集团何以一时间吸引如此多知名媒体的眼球？又何以引起省内高层的关注？
山西出版传媒集团党委书记、总经理齐峰说：“集团以关键促一般，居弱位而发展强项，化最小为最优，通过资源整合实行统分结合管理，统出了合力，分出了活力，促使集团成员单位迅速发生‘化学反应’，形成了集团整体合力，走出了一条欠发达地区的出版改革之路。”
把脉问道 开出集团发展良方
多年以来，山西出版业一直存在实力较弱、规模较小、资源分散、竞争混乱的问题，最突出的表现是出版单位各自为战，依赖教材教辅生存，彼此间相互内耗，大量资产闲置浪费，市场规模严重萎缩。山西出版业的生存发展环境亟待改善，整体竞争能力亟待提升。2005年年末，伴随着全国文化体制改革的春风，在数万名职工的翘首期盼中，山西出版传媒集团开始组建。对集团的组建者来说，这注定是一次艰难的转身。面对现状，一系列难题摆在了他们面前，山西出版业究竟该何去何从？
此时，集团领导层清醒地认识到，山西出版业要想摆脱困境获得新生，需要认真把脉，找出问题的根源。于是，集团一班人立即埋下头来，白天深入基层搞调研，晚上聚在一起分析问题、寻找出路。经过认真分析，大家一致认为，“六个落后”是制约山西出版业科学发展的病根。一是思想观念相对滞后，市场化意识普遍没有形成；二是体制机制僵化，事业性积弊深重；三是严重依赖教材教辅，产品市场化程度不高；四是出版资源分散、分割、浪费现象严重；五是高素质的出版人才严重不足；六是粗放式经营管理成分较多。
就在集团一班人为山西出版业把脉问道之时，全国出版业的改革已风起云涌，实现了多项新的突破，正面临着新的拐点。此时，基础较差、起步较晚、没有什么优势可言的山西出版人，明显感到了一种紧迫感和巨大压力。
面对多种现有的模式，面对许多轻松的选择，山西出版人没有好大喜功，没有急于求成，而是从实际出发得出了“做基础、强实力、出质量”是山西出版业发展唯一出路的结论。
于是，集团明确提出了大力推进“六个转变”的发展思路，即积极推进思想观念的现代化转变，稳步推进体制机制的企业化转变，大力推进产品结构的市场化转变，合理推进出版资源的集约化转变，着力推进人力资源的优质化转变，努力推进经营管理的科学化转变。
“改革的目的是促进发展，而不是形象建设；改革的成效是激发活力，而不是挫伤积极性；改革的重点是建立符合现代企业制度的新体制机制，而不仅仅是变为公司；改革的关键是以人为本，而不是把人心改偏。在这个问题上，不能只求进度，只有切实推动事业发展，改革才具有实质意义，改革也才能顺利推进。”齐峰如是说。
就这样，经过一年的紧张筹备，病根找到了，思路清晰了，方向明确了，信心充足了，2006年12月26日，山西出版传媒集团正式挂牌。集团甫一成立就重拳出击，开出一剂良方，那就是在战略、资源、人才3个方面，重点进行资源整合，构建统分结合的管理运作模式。
资源整合 实现1+1＞2目标
资源整合说起来容易做起来难，究竟采取怎样一种模式，往往决定着集团发展的方向和成败。当时，在许多企业还在争论先做大还是先做强时，山西出版传媒集团领导班子的意见是一致的。用齐峰的话说就是：“在经济欠发达地区搞出版资源整合，坚持先做强后做大，比较符合山西地域经济文化发展的实际。”
正是基于这样的思路，山西出版传媒集团作为母公司，定位为决策中心、投融资中心、创意策划中心和管理协调中心。按照统出合力的设想，资源整合的理念是立足于做强的目标，重在加强内在关联的基础上，形成产业内聚力，形成集群发展力，实现1+1＞2的目标。具体措施是成立3个中心，构建集团发展的坚实支柱。
一是组建教材中心。以产业关联为重点，系统整合，将产品做专。为避免集团成员各自为战和无序竞争，提高集团成员的自我生存和发展能力，迅速回笼资金，提高集团管控能力，该集团成立后的第一个举措便是克服困难，排除干扰，组建了教材中心，将集团成员分散经营的教材教辅全部收归集团统一管理和经营。集团“上收”教材教辅，不是简单地拿来，而是进行系统整合，将教材教辅做得更有特色、更为专业。经过几年的实践，该教材中心在打造教材教辅品牌、提高质量和效益、扩大市场影响等方面成绩显著。
二是组建财务结算中心。以信息、财务资源整合为重点，纵向一体化整合，将企业做强。即通过NC网络电脑渠道对所有成员单位的资金流动进行实时监控，、结算和融资功能。特别是通过网上实时监控与结算，解决了企业内部三角债难题，保证了各成员单位资金的正常运转。2008年，集团仅通过盘活闲置资金和合理安排资金，就为有关成员单位注入流动资金两亿元。同时，在为教材教辅垫付纸款、与4大银行合作融资等方面，大大降低了财务成本。2006年集团成立时，几乎没有可用资金，各单位在银行的贷款总计1.5亿元，目前不仅全部还清了银行贷款，还积累了一定的产业发展资金。
三是组建报刊中心。以目标市场为重点，横向一体化整合，将市场做大。为解决集团旗下各单位报刊存在的资源多、利润小、影响小的“一多两小”问题，打造新的主业板块，集团组建了报刊中心，将原有13种社办报刊统一集中至报刊中心经营管理，着力打造教育报刊品牌集群。同时，为焕发各报刊社的生机与活力，集团采取了3大举措，一是充分利用好新华书店的渠道资源和出版社的内容、出版和市场资源。二是立足现有报刊资源，进行差异化定位，实现资源扬长补短、优势互补。集团所属14家报刊，有近1/3为教辅类报刊，目前这些报刊的出版方向各有侧重，避免了同质化竞争。三是对现有市场和物流渠道进行整合，有效降低了成本，提高了经济效益。