通用“割肉卖马” 腾中如何驾驭？

　　腾中接手悍马后首要之事不是脱胎换骨变革管理方式，毕竟通用的事业部制等管理方式已相对成熟。而是利用好悍马这个独特的品牌，利用好其品牌全球所有权、加快技术更新能力、要飞快进入低碳时代主流需求产品行列。

　　本报记者 张佳佳报道

　　“腾中收购悍马，我们一则以喜：中国企业也有实力和胆识能够和敢于去收购世界大牌和名牌;但也一则以忧：中国企业并购外国企业成功者寡，失败者众。”复旦大学企业管理系主任苏勇在接受《中国产经新闻》记者采访时说。

　　10月9日，通用汽车与腾中重工正式签署合同，已经经历了整整4个月时间。根据最终协议条款，腾中重工将获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，同时，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。对此，有些人士提出质疑：腾中仅收购品牌商标所有权及专利使用权，为什么不收购所有权?

　　华泰汽车总经理助理兼市场部部长高红军先生在接受本报记者采访时说：“悍马现在是个‘烫手的山芋’，谁也不知道市场还会有多少风浪。”对腾中来说，也许当前收购使用权，与其财力、战略等相符。若收购所有权，代价会更大、各种阻力也会很大，风险更难预测。

　　挑战一：欲知未来前景 关键在于产品定位

　　悍马是最高端的越野车，它的产品定位在高耗油，大排量汽车生产上。据华泰汽车总经理助理兼市场部部长高红军先生介绍，通用疏于变革，一直将大排量悍马当作主攻方向。不可否认，过去悍马满足了不计油耗、不计使用成本“狂野一族”的超强驾驭要求。但悍马因此也成了大排量、大油耗的“代言人”。

　　这就决定了这个产品在中国的客户端是非常小众的。在中国的汽车域领，消费者的消费热点，不在于大排量的汽车，而是经济实用的家用车。而且，在美国甚至是整个国际市场上，大家对它的发展方向也不看好。因为节能环保已经是世界汽车发展的一个重要的方向，再加上金融危机的打击，现阶段，各国政府也都在强调低排放、低污染的新产品。

　　因此，高红军建议，腾中接手完全可以将悍马“瘦身”，向小型化、节能化、环保化等当今汽车“主旋律”方向发展。

　　资深汽车产业专家贾新光在接受本报记者采访时也建议，在目前油价高涨，环保压力很大的情况下，企业的发展重点应该转向开发节能产品这方面。

　　同时，汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群告诉本报记者：“企业的发展前景会改变，产品定位要准确，所以，企业要生产消费者需要的产品。”她希望腾中不要只停留在资本运作成功的这一阶段，能够真正在经营产品，在经营队伍上都有所作为，这样才能真正把这个企业引向良性的发展道路上。

　　“既能在传统市场上保持销售量，又能适应新的市场需求，在新的市场上很好地发展。这个选择是很重要的。”周立群说。

　　事实也证明，企业要想有长久的发展，就要秉承着以市场为导向的核心原则不变。要不断适应消费需求的变化，把握市场发展脉搏，有创新思维。

　　挑战二：利益相关方的关系要协调好

　　四川腾中重工表示，悍马将继续维持其在美国的总部及营运，并由现有的管理团队管理。该公司将计划对悍马品牌和产品研发能力投入资源，开发更多燃料有效型和替代燃料型汽车。

　　作为整体交易的一部分，腾中重工将与通用汽车就总装、零部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。两家组装厂的代工期至2011年6月底，并可选择将合同期延长至2012年6月底。此次交易有望确保全美范围内和生产、开发及悍马经销权相关的超过3000个工作岗位。

　　虽然收购额度不是太高，但协议规定，腾中收购后必须要确保超过3000个工作岗位，还要确保积极的投资计划。

　　从中国人的办事思维上看，企业收购完之后，在其员工管理上，新业主可以做大量的改革，比如裁减工人、压低成本以便扭亏为盈。但在美国的情况不是这样。因为，美国有工会对企业施加压力。

　　“美国工会的力量是很大的。在工会的压力下，美国工人的工资很高，”贾新光说，“这也是通用破产的一个重要原因。”

　　高级经济师徐长明在接受本报记者采访时也说：“就从裁员上讲，在国内，像一些民企，要裁员是很简单的，领导说裁就裁。但是，西方的公司就不一样。他们裁员是相当难的事情，不能说裁就裁。企业受到工会的压力是很大的。”

　　据了解，我国很多公司在这方面吃了很大的亏。在收购了国外的公司后，就对其进行改革，把原来公司的员工裁掉，再引进新职员。但这种方法在国外是行不通的。腾中在日后经营管理悍马时，也得考虑到这方面的因素。

　　周立群也认为，这种品牌的收购往往有利益上的冲突：员工的管理体系上有不同，在具体的经验手法和思路上也会有很大的出入，会影响到原来职工的权利、利益等等。“因此，企业要解决不同国家员工的观念差异以及对企业效率的影响，同时，要掌控好各个利益之间的关系。这是个关键问题。”

　　有关业内人士建议，企业不仅要处理好当地工人之间的关系，保证他们的利益，而且，还要处理好地方和州以致全国层次的关系，处理好和政府之间的关系，当地社区的关系，以及各种周边人群的关系，这非常重要。专家认为，实际上，中国公司在国内这方面做得很好，所以希望他们也能把这项本领带到美国。

　　挑战三：整合文化 转变观念

　　苏勇指出：“如果腾中是真买悍马，并且真的要继续生产悍马，自己来经营管理的话，那么，首先要解决中西管理文化差异的问题。切不可想当然，觉得自己是老板了，就将自己原有的一套照搬过去。”

　　由于中西方文化的不同，中国汽车企业和西方的企业都会有自己的核心文化和相应的管理观念。不同文化需要不同的领导风格。“比如，西方人崇尚个性，所以，他们的经营理念就比较张扬，相反，中国在经营理念上就比较保守，比较低调。”周立群说。

　　徐长明认为，我们的管理观念和西方有很大的不同。比如我们的整车和零部件之间，整车很主动，而零部件很被动。所以，整车对零部件的价格方面卡得是很严格的。“我们企业之间这种双赢的意识是很少的，主要是价格竞争。”徐长明说。而国外公司整车和零部件这种战略同盟关系很密切，价格上也是相互认同的，怎样能共同地提高质量、降低成本，各部分之间都有共同的做法。