如何进行重组企业的文化建设

　　一、正确对待重组企业的文化差异

　　正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。所以，企业重组后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。

　　正确对待重组企业的文化差异，笔者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决，如果能进一步强化认识，企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。

　　二、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进

　　所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。

　　重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。

　　(一)统一的品牌认知是企业文化融合的前提

　　企业与消费者之间的对接桥梁是品牌，支撑这一对接的是晶牌背后不断强化的技术精度和文化向度。如果说文化是企业的意识，那么品牌就是企业的物质。根据物质决定意识的原理，企业文化不能仅仅停留在理念上，它的融合需要载体，作为工业企业，最好的载体就是品牌。

　　企业重组难免涉及晶牌整合。在市场同质化严重、竞争激烈的情况下，品牌要想生存并发展，就必须妥善处理好企业战略性品牌与一般品牌之间的关系，避免品牌间的自相竞争而导致企业资源分散。应当看到，随着市场竞争激烈程度的日益加剧，重组企业的品牌梳理在所难免。对此要端正一个认识，即重组后企业的品牌是不带地域性的(也即品牌所有权问题)。对原企业或者原品牌的眷恋是可以理解的，而一旦将这种感情带到工作中，就往往会产生极端化或者非理性化的结果。如果我们死抱着老品牌不放，人为地延长产品寿命周期，不仅会模糊消费者认知、压抑创新动力，而且会导致品牌价值各个链条之间由于受力不均而出现断裂现象，给竞争对手以可乘之机。也应当看到，品牌整合是一项系统工程，需要各个环节的统一协调、共同参与。如果不能准确把握局部与整体、眼前与长远的利益关系，就不能做出品牌发展的正确抉择。只有坚持“先立后破”、“破立结合”，进一步提高晶牌资源的使用效率，切实有效地防止企业各品牌资源在市场竞争中相互伤耗，才能带来品牌的强大与发展。而品牌定位的准确以及由此带来的品牌强大，也为凝聚职工提供了巨大的现实支持

　　(二)明确的发展目标是企业文化融合的基础

　　一个企业如果没有明确的发展战略和目标，是毫无前途可言的。联合重组之后，企业实现规模化发展，这种看得见的数字增长使得表面上联合重组后的企业并没有产生过多的文化摩擦和冲突。但没有显现出来的摩擦并不表明其不存在，实际上，恰恰是联合重组后企业发展目标的明确以及由此获得的发展，将这些可能产生的摩擦降低到了最小程度。如果没有共同的、明确的企业日标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必导致重组后的企业各个分支仍各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。

　　当然，企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，强调长远有方向，近期要具体。如果企业目标只是口号式或理想的表述，如“三年做大、六年做强”或“争创——流”，而没有对目标提出具体的量化评价标准，同时也缺乏目标的阶段性分解，企业目标与工作目标之间缺乏联系，不能相互支持，发展战略也就成了一纸空文。

　　(三)协同的管理制度是企业文化融合的保障

　　文化管理最终表现在制度、机制上。如果没有企业制度的整合，重组后的企业仍实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，就很难使员工在思想观念上达成一致。

　　一个企业拥有健全的管理制度并非难事，难的是让制度为自身所有、为自身所用。重组企业的工作重点是实施“企业再造”，也即进行管理流程再造。那么，怎样能实现流程再造呢?那就是必须以市场与效率为核心，彻底摒弃原有不合理的功能性组织与思维障碍，针对客户需要进行重新思考，将企业内部与市场连接成一个全新的流程，进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。当前，在实施流程冉造过程中需要准确把握好以下三个方面：(1)要认识到丢弃的不全是不好的、无效的。重组后企业以往许多成功的经验和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不适应了，所以要“再造”。(2)研究、制订覆盖重组企业的制度流程体系时，要充分注意到分支作为一个生产点的新变化。(3)认真组织好宣传、实施，确保制度和流程的有效执行，真正发挥制度的管理作用。

　　(四)规范的行为准则是企业文化融合的关键

　　木桶盛水量的多少，不仅取决于最短的木板有多长，更取决于木桶有无漏水的缝隙。同样，制度决定了木桶的长短，行为准则则是缝隙。如果说制度让员工这么做而不那么做，那么行为准则就是让员工做得更好。