民营企业如何更好地参与国有企业改组、改造

民营企业如何更好地参与国有企业改组、改造

德隆国际战略投资有限公司董事局主席 唐万里
2003年5月

各位常委：

非常荣幸在今天的常委会上与大家共同分享德隆集团在参与国有企业改革方面的体会和感受，共同探讨民营企业参与和促进国有企业改革、改组，实现共生共荣的模式和思路。

德隆集团在创业之初，“以德兴隆，德厚业兴” 的思想内涵就融合在公司的名称和企业文化里。十六年中，在党和政府的指导和支持下，德隆集团坚持从传统产业着眼，在自身不断成长的同时，自觉承担起实业报国的社会责任，通过兼并、收购、参股等形式积极参与国有企业改革，以实现国有企业和民营企业的优势互补。1996年以来，先后受让新疆屯河、沈阳合金、湘火炬、伊犁亚麻等公司的国有股权，并大量参与和推动了一般性竞争行业的国有企业的改制与重组。下面我以德隆相对控股的上市公司湘火炬为例，向大家介绍德隆在这方面的探索实践。

湘火炬的前身是始建于1961年的国有企业——湖南株洲火花塞厂，是国家火花塞生产重点骨干企业。1993年改制为股份有限公司在深交所挂牌上市。上市后的1995年净资产收益率未达到“配股及格线”，丧失了再融资能力。在这样的背景下，株洲市政府决定出让部分国有股权，对湘火炬实行资产重组。经过多次磋商，1997年11月株洲市国资局将其持有的2500万湘火炬股权转让给新疆德隆，成为湘火炬的第一大股东。德隆在注入7000万资金的同时，也注入了发展“大汽配”的理念，现在又向整车行业迈进。

上市公司引进民营企业作为战略投资者，对改进公司经营机制，完善公司法人治理结构具有重要意义，为企业带来了显著效益。2002年，湘火炬主业利润升至98958万元，净利润升至12084万元。从德隆自身来讲，收购湘火炬的目的是看准了汽车配件市场的前景，因此德隆将自身发展完全融入了上市公司的发展之中。现在，德隆不仅作为大股东和其他投资者一起分享企业发展带来的丰厚回报，还借助湘火炬这个平台实现了德隆在汽配业的整合战略，并进一步进入了汽车整车行业。

我们的具体做法是：

（一）用民营机制激活“国有存量”

我们认为：湘火炬拥有国内一流的汽配技术人才，一流的产业工人队伍，一流的技术装备和一流的火花塞产品，但是缺乏一套与市场经济相适应的灵活经营机制，于是大胆实践，以民营机制激活沉淀的“国有存量”。

在产权制度方面 ，民营股东的介入使企业投资人缺位现象大为改观，权责明确后真正健全了法人治理结构，形成符合市场经济的企业体制，在面向市场的过程中，抛弃了原来僵化的经营机制，形成了适应市场竞争的经营机制。

在分配制度上，公司严格实行目标奖惩责任制，工效挂钩，并设立了多种奖励基金。在分配理念上，提倡能力主义和团队协作，坚持效率优先、兼顾公平，鼓励员工在为公司发展做贡献的同时，享受与之相适应的报酬。

在用人制度上，公司任人唯贤，能者上、庸者下。内部建立人才库，运用竞争淘汰机制，使公司人才不断动态优化。组织大规模社会招聘，集聚社会优秀人才。如曾任通用德尔菲中华区质量总工程师的贾云鹏先生，被聘为湘火炬火花塞事业部总经理。

在管理模式上，改为直线职能制管理模式，各负其责，打破了以往各部门相互推托扯皮不负责任的怪圈。

一套灵活科学的经营机制在湘火炬得以建立，使这个近40年的“老国企”焕发活力、充满生机。

（二）夯实基础做产业

德隆的投资理念在于发现和创造传统产业新价值，强调充分依靠已有基础和资源入手，发挥优势并进行延伸。这种理念也被输入到湘火炬。湘火炬董事会决定，改变单纯依靠火花塞闯天下的发展模式，从火花塞单一产品向汽配综合产品过渡。利用公司现有研发优势和品牌优势，在世界汽配的全球采购系统中，选择合乎国内外劳动力价差所形成的较高利润的产品，作为公司新产品开发。例如：经过充分论证调研决定上马汽车灯镜项目，为欧美发达国家售后服务市场配套。用工高峰期不仅原公司定编定岗竞聘后的富余人员得到安置，还吸纳了来自株洲纺织厂、钢厂、床单厂等单位的下岗职工。创造了湘火炬历史上第一个当年设计、投产，当年见效的投资项目典范，极大的鼓舞了员工士气，为湘火炬向汽配综合产品方向发展迈出关键一步。此后，又仅用3个月时间就开发出了高端产品——铂金火花塞产品，质量及研发的优势为湘火炬争取国际市场较高份额奠定了良好基础。

同时公司紧紧围绕“创立民族汽配第一品牌“的战略目标，全面贯彻ISO9000管理体系，大力抓质量管理，推行精细化管理。加强员工培训，造就了一支高素质员工队伍。

（三）以产业整合凸显企业核心竞争力

我们认为要实现长期可持续发展，必须铸造企业核心竞争力。一个企业只有充分利用社会资源，优化资源配置，走资源开发社会化、经营国际化、内部管理科学化的道路，巧妙运用兼并、收购、重组等资本运作方式，企业才能迅速凸显和强化自身核心竞争力。

因此，湘火炬开始了它的整合行动：收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道。于1999年出资3300万美元，受让美国最大的刹车片进口商MAT（包括其在美国的两家公司和在中国的9家合资企业）的75%股权。2000年收购以生产汽车内饰件、车门、仪表盘等产品为主的上海和达汽车配件有限公司。通过合作企业和美国Eaton公司、Caterpillar公司商谈联合从事变速箱OEM业务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资的形式整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。

经过上述整合活动，一家过去只生产火花塞等少数几样产品的内陆工厂，已经变成占据40%国内市场份额的中国最大火花塞生产商，其刹车部件、丝网等产品90%以上销往北美，出口居全国第一。2001年湘火炬的出口额超过2亿7千万美元。

2002年7月湘火炬出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司，9月经临时股东大会通过，与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限责任公司，12月与重庆重汽集团及德隆国际签订合同，合资组建重庆红岩汽车有限责任公司。这一系列举措标志着湘火炬进入了重型汽车领域，开拓了更大的发展空间，为湘火炬今后的业绩提供更强大的支持。

上述收购与重组实现了三大目标：一是对国内汽配生产能力进行了重新组合，同时引进美国汽配公司先进的管理模式、技术工艺，提高了湘火炬的生产能力和管理水平。二是对国内外汽配市场份额进行了重新组织，充实了湘火炬的市场占有份额与国外市场的开发实力。三是实现了由火花塞——大汽配——整车制造战略目标的跨越。

德隆集团在参与国有企业改革的过程中，不但着力输入资本，而且凭借其较为成熟的战略管理模式，为国有企业输入创新的思维模式和发展战略，着力培育具有竞争力的优势主业，使其发展为行业经济中的龙头企业。这种做法为原国有企业创造了新的发展契机，推动其快速进入发展的新阶段。不仅促进德隆自身长期稳定健康发展，而且积极地承担起了社会责任，建立了企业发展与社会环境的良性互动机制。伴随着产业规模的扩大，德隆控股的企业不但没有把职工推向社会，反而在原有岗位的基础上增加了更多就业机会，为当地政府分忧解难，为推动当地经济发展做出了突出贡献。

近几年来，民营企业参与国有企业改革的范围越来越大，也得到了各方面的认可。，我国经济改革的步伐大大加快，经济结构调整和国有大型企业改革深入展开，国有资本在竞争性领域的逐步退出，为民营企业提供了更广阔的施展空间和发展机遇。要正确认识这一机会，建议众多民营企业注意以下两点。

一、重视利益共享 国企改制是一项复杂的系统工程，民营企业自身应注重如何在国有资产保值增值的前提下，将国家利益、企业发展和员工利益三个目标有机地结合起来，才能更好的促进自身与国有企业改革的健康发展。

二、要重视对风险的控制 在参与国有企业改制、改组过程中，不能盲目多元化发展，忽视不同企业文化的差异，重投资不重管理，改换体制而不建立新的经营机制。这方面德隆的做法是，通过对每一个行业高度重视专业化管理实现对管理风险的控制；十分重视行业和发展战略研究，对一个行业的进入有着长时间谨慎性关注与调查，实现对行业风险的控制；在每一行业都希望与最好的职业经理人及其团队合作，实现人力资源风险的控制；不断完善与发展由投资理念、并购文化、行业投资文化、团队文化、战略管理文化、制度与流程文化作为基本构成的德隆文化，以实现对整合企业文化冲突风险的控制。

多年参与国有企业改革经历中，最深的感受在于并购过程可能很快，而人们的观念和认识扭转则需要很长的过程。，社会各界应形成共识，在以下方面努力，营造良好基础和氛围。

1、正确认识并购的作用，帮助民营企业发展 新的国有资产管理机制正在逐步设立，加入世贸背景下的中国企业也迫切需要通过并购等方式增强竞争能力，这些因素在客观上为并购市场提供了巨大的发展潜力，政府应积极引导，积极推动。同时并购以其优化资源配置的突出功能，背负了推动经济改革的历史使命，管理层并购、行业并购和外资收购将成为国企改革的关键环节，并购这一资本运作形式对中国经济改革与发展将产生不可低估的影响。建议应尽快完善并购市场的法律法规及配套服务，在并购领域、节奏控制等重大抉择方面更有利于民营企业发展。

2、重视观念建设，营造良好氛围 国有企业改制的最大难题在于原有职工的观念更新。新的形势下应该有什么样的员工和股东关系、企业和政府关系、企业和银行关系等等，仍然有很多人不清楚。这其中有利益的问题，也有观念的问题，应分别妥善对待。此外，市场经济下应该具备的效益观念、危机观念、成本观念、竞争观念、就业观念、时间观念、服务观念、团队观念、，从而为企业按市场要求进行经营管理创造良好的氛围，减轻阵痛，化解冲突。

3、对民营企业参与国有企业改革的正确认识 保育钧会长曾说过，实际上，与国企内部人收购相比，民企从外部收购的市场化程度更高，更透明。从德隆自身的体会来看，混合所有制有利于企业产权明晰，使所有者与管理层更加敬业地经营公司，从而带动公司效益的增长。

以上是我对民营企业参与国企改制、改组的一点认识，与大家交流，敬请指正